競争があまりなく、かつ、これから大きく成長する世界で勝負するのが私のキャリア戦略でした。そして、過去10年間で４回ほど、多くの人がしないであろうハイリスク・ハイリターンな意思決定をしました。1つめの意思決定は、MBAではなく、今後はグローバル人事が必要になると見込み人材マネジメント・組織行動学で修士を取ることにしました。そして、10年経った今、日本ではグローバル人事は大きな課題になっています。２つめは、大学院卒業後、あえて日本ＧＥには入社せず、急速に発展する中国経済とＢＰＯを経験したいと思い、ＧＥチャイナに就職しました。去年、中国はＧＤＰで日本を抜き、世界第2位の経済大国になりました。3つめは、グーグルジャパンがまだ日本ではあまり認知されていない時に転職し、組織の急成長を経験しました。現在、グーグルは日本人が誰もが知る人気ブランドになっています。そして、4度目のチャレンジ。去年、好業績のグーグルを退職し、この10年間に経験してきたことを本にまとめて出版することにしました。その本がようやく3月17日に光文社新書より出版されます。私が伝えたいメッセージは「日本の皆さん、悲観せずに、もう一度チャレンジしよう！」です。できるだけ多くの人にこのメッセージが伝わればと考えています。
2012年2月3日金曜日
2012年1月20日金曜日
Dear（親愛なる）からHey（やあ）へ
シリコンバレーから日本に出張に来ているグーグルで同僚だった友人と中華レストランでランチを食べた。彼は今、サンフランシスコベイエリアのベンチャー企業本社の人事として世界中を飛び回っている。グーグルの特殊な企業文化、シリコンバレー企業の現状、出版の話などで盛り上がった。
彼と話をしていると、２００６年にはじめてシリコンバレーのグーグル本社に出張した時の衝撃を思い出さずにはいられない。ハンマーで頭を思い切りなぐられたような感覚。あの開放感・フラットさ、そして躍動感。あたらしい組織のありかたをそこで見たし、「自分達が世界を変えている」という自信に満ち溢れていた。そして、グーグルで働くことでシリコンバレーの考え方や価値観（チャレンジ精神、オープンさ、フラット発想）を吸収した。その結果、何かがあれば、すぐに情報交換できる仲間とのネットワークが世界中に広がった。私の外国人の同僚へのメールの書き出しも、最初はDearだったのが、自然にHiそしてHeyへと変わっていった。ビジネススーツのジャッケットを脱いで、ネクタイを取って、普段着の自分になったような感覚と言えば分ってもらえるだろうか。
私たち日本人は、「組織＝ポリティカルなもの」 「仕事＝つらいもの」という発想に縛らがちだ。また、人との関係もフォーマルなDearのままもということはないだろうか。これでは、閉塞感を打ち破る創造性を発揮し、イノベーションを起こすことは難しい。
しかし、アメリカでのグーグルは不動の一位ではない。SASやNetAppなどと常に競い合っている。組織運営がまずければすぐランクが落ちる。この緊張感は組織にとって大切だと思う。
もっとイキイキした社会人・企業が日本でも増えて欲しいと思う。
2012年1月12日木曜日
1月26日（木）大学生向けのリーダーシップセミナー開催のお知らせ
１月26日（木）にキャリアデザインセンターでセミナーを開催します。
社会人として求められるリーダーシップとその身につけ方をお伝えします。
テーマ：ビジネスで求められるリーダーシップ力の磨き方
対象：大学生・大学院生
開催日時：2012年1月26日(木)17：00～18：30
会場：キャリアデザインセンター 赤坂ロングビーチビル２Fセミナールーム（東京メトロ丸の内線・銀座線 赤坂見附駅 徒歩1分）
2011年12月7日水曜日
6か月目の意思決定
グーグルを退職してから半年が経った。初の著書の執筆活動や外部講演などに挑戦しているこの半年間、本当に色々なことを考えた。会社組織という安全地帯を離れ、起業して、はじめて見えたことがたくさんある。社会が作ったレールを外れた所に本当の自分を発見する機会が転がっていると自分の本にも書いたがその通りだと実感した。
グーグル時代の同僚が「ブランドのある会社ってかっこいいジャケットのようなものだ」と言っていたが、自分でそのジャケットを脱いでみたら、その下に何があるのかが良く分かった。なぜなら、何が組織の力で、何が自分の実力なのか、ごまかすことはできなくなったから。
そのような自分を見つめる日々を通じて強く感じたのは、自分が人材マネジメントの世界で約10年間体系的に学び、実践でもがいて得た２つの分野（リーダーシップとマネジメント）の知識と経験を全て吐き出すことで自分の器を空っぽにしたい、そして、それを人に役立ててもらいたいということ。さらに、また新たな分野を開拓し、個人としての成長を続けたい。そこで、私は２つの意思決定をした。１つは、「リーダーシップ」とある意味夫婦関係にある「マネジメント」の本を執筆し、出版すること。２つは、まだ日本ではその重要性があまり認識されていない組織開発を体系的に学びはじめること。
結局、私は学ぶこと、そして学んだことを人と共有することが大好きなのだ。
2011年10月14日金曜日
2011年10月2日日曜日
ピーター・キャペリ教授の講演を聴いて
ピーター・キャペリ教授の日本での特別講演「不確実な時代の人材戦略」を聴きにいった。キャペリ教授は、私の母校コーネル大学の大先輩、しかもグーグル時代の私の上司はWharton Business Schoolでキャペリ教授と一緒に働いていた。もちろん、「雇用の未来」や「ジャスト・イン・タイムの人材戦略」の著者としてしても有名だ。世界は自分が考えているより狭いと感じた。
キャペリ教授が言いたいことは、物的資源を管理するSCMと同じ位の真剣さと数値管理が人的資源の調達・管理（タレント・マネジメント）にも求められるべきではないかということだと思う。
企業は人的資源を確保するときに、「Buy＝外部採用」「Make＝社内開発」という２つ選択肢がある。キャペリ教授によると、アメリカ企業も現在の日本企業と同じように、外部環境が比較的安定していた1950年代～60年代までは「Make」型の人材マネジメントだったそうだ。しかし、1970年代から環境変化が激しくなり（これは日本企業の世界市場での台頭が関係している）、「Make」をやめ、「Buy」がスタンダードになっていったとのこと。そして現在、「Make」型のアメリカ企業はGEやIBMなどごく少数になってしまっていると指摘していた。
言い換えると、じっくり人を育てるGEやIBM式の人材マネジメントは不確実な時代には適合しておらず、ジャスト・イン・タイム式人材マネジメントという選択肢の方が有効なのではないかということのようだ。これは、企業が必要な質と量の人材を必要な時に採用し、必要がなければ解雇するというモデルなのだ。このモデルが動く前提条件として労働市場の流動性が必要だ。もちろん、このジャスト・イン・タイム式人材マネジメントは、トヨタ自動車がフォード自動車を凌駕したトヨタ生産方式のコンセプトの一部を人材マネジメントの世界に応用したものだ。
今後の企業はどう対処していけば良いのだろう？キャペリ教授によると、これからの企業は意識的に「Make」と「Buy」をどうバランスさせるかを判断していくことが重要らしい。
現在の日本の多くの企業を考えた場合、基本は新卒一括採用そして社内育成が中心で「Buy」の存在感はとても小さい。しかし、グローバルで競争を視野に入れると、「Make」のみを中心に組織を運営することは不可能だ。特にインドや中国は離職率が非常に高く、人が辞めることを前提に組織を作っていかなければならない。また、日本も今後労働市場の更なる流動化が予想されるわけだから、「Buy」という選択肢を最初から排除するのは適切ではないだろう。日本企業の良さを残しつつ、「Buy」をどううまく組み込んでいくのかが問われているのかもしれない、と講演を聴いていて感じた。
2011年9月30日金曜日
11月3日（木）キャリアビジョンtype新卒向けイベントのお知らせ
グローバルキャリアを目指す学生たちに刺激を与えたいと思います。
開催日時：2011年11月3日（木）16:15～17:15
開催場所：ベルサール渋谷ファースト B1 HALL
パネリスト：P&G、PWC、UBSの若手社員
詳細は下記をご覧ください。
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